3月5日，公司陈玮董事长应中国国际广播电台《环球财经大视野》栏目邀请，与北京大学企业家研究中心主任王育琨就“中国企业如何超越日本企业”的话题进行了讨论。以下是节目的文字实录：

 

本期主题：中国企业怎样赶超日本企业？

　　本期嘉宾：

　　陈玮：深圳市东方富海投资管理有限公司董事长

　　王育琨：北京大学企业家研究中心主任

　　主持人：张宇  资讯播报：王欣  责编：范卫强

　　

　　张宇：财经要点宏观解析，拓宽思考新局面，不同角度更多深度，放大资讯关注度，这里是环球资讯广播与《新财富》杂志联合打造的《环球财经大视野》，我是主持人张宇。

　　王欣：我是王欣。

　　张宇: 两会隆重开幕。3月5日，温家宝总理在政府工作报告中指出，促进产业结构优化升级。我们节目也一直在关注中国企业的升级换代。

　　我们虽然已经有很多规模很大的企业，但我们赚的主要还是全球产业链里的低附加值的部分，日本企业牢牢占据中高端高附加值的环节。

　　今天我们聊的话题就是日本的企业领袖到底牛在什么地方？中日企业界的差距到底有多大？中国制造什么时候能赶上并超过日本？

　　王欣：今天参与我们节目讨论的嘉宾是：深圳市东方富海投资管理有限公司董事长陈玮，北京大学企业家研究中心主任王育琨。欢迎两位。

　　张宇:首先，我们先来了解一段背景资料。

　　

　　张宇：稻盛和夫宝刀不老，78岁仍然出山，在日本曾经有那么多大企业和企业家，为什么要78岁的老人来拯救日航？他有什么诀窍吗？

　　王育琨：这是个很复杂的问题，其实稻盛和夫78岁只身接受日航，不带一个人，是冒很大风险的，日航那么多精英、专家，都没有把日航搞得好，还要亏损100多亿美金，他这个时候去冒很大风险，但是78岁的老人，还是一点不愁，一个人就去了。我看在稻盛和夫拯救日航这个事上，充分显示了刚才主持人说到的，日本这些顶级的精英之圣，他们的一种方方面面的素质，比如说他在拯救日航，我要看的话，最主要的有这么几个点是他拯救日航，需要我们中国企业家、中国企业很好借鉴的。

　　第一，这个老人非常纯粹，他说我不是精英之圣，我什么也不是，我也不懂航空，我也不懂物流，我也不懂调度，我就是个新手，我就是来跟你们学的，我不是精英之圣、权威，所有这些帽子都扔到太平洋去，跟我没关系，我就是有良知的这么一个人，我绝对不会把我以前经营的一些方法，带到今天日航这边来，我每一个问题我都要放下所有这些包袱，我就是个新手，我就来问一下，作为人何为正确。稻盛哲学最核心的东西就是敬天爱人，作为人何为正确，这句话不是判断句，是问句，妙就妙在，他一刹那都要问一下，作为人何为正确，这就是他的一个纯粹，他有这么一种纯粹，然后他就说了，我到日航来，只为日航员工，我不是为了日本，不是为了振兴日航，我只是为了日航员工，这句话里边包含着极大的信息量和能量的传承。稻盛和夫从他白手起家，创造两家500强的经历中，他发现一个真理，技术不重要，对一个企业来说，资本不重要，高层团队不重要，而对一个企业生死至关重要的是你有没有能够在一线关键岗位上，那个大头兵上心、用心给你做事，这个是至关重要的，所以第一个信息，我是为了日航员工来的。

　　那么他到了日航，三个月之内，他就跟三万多名日航员工，都握了手、见了面，这叫摸底，当他握着一线员工的手，我们一定要想办法，把这个问题解决，你看有什么难题，在这个过程中，他自己没有办法，但是千万种办法，从所有的三万多名日航员工中，全涌出来了，这个日航的重生，也就是成为现实。

　　当然要解说的东西很多，他这种方式，他实际上明白，所有的日航的没落，是在日航这些人手里边没落的，日航的成功也只能靠日航员工，他作为一个领导，他所要做的，无非是要建构、要建立一种管道、一种背景，一种环境，一种场域，让每一个员工处在激情、亢奋的状态，处于一种极大的专注，这种极大的专注，在一个一个的现场，把以前不可能的事都可能办成。

　　如果用一句话来概括稻盛和夫拯救日航，我就要说稻盛和夫，他作为一个领袖，他是在建构一个活泼泼的活力场，让每一个员工去到极大专注的点发奋创造。

　　张宇：不为日本政府，不为日本，只为日航三万员工，三个月之内握了三万人的手，然后告诉他们，这是你的日航。我觉得稻盛和夫，他的作用，用他的品牌，他的热情，他这样一种精神感召，把三万人经营的热情给点燃了。

　　王育琨：完全正确，他怎么去点燃，还有一个具体点，我们国内不少人都在学活法、干法，在看稻盛和夫的书，广东一个企业家，还说我买了5万块钱的稻盛和夫的书，给每一个员工，让他们调整工作态度，我说错，大错特错，员工不会因为看到你的一本书，看到活法干法，他调整工作心态，把工作做好，这不行的，他要看你领头人，你是不是以身作则，我说你等于是给每一个员工送了一个照妖镜，他在360度照你，把你照出来了。那么稻盛和夫怎么去点燃？有一个非常微妙的东西，我们都在学稻盛哲学，但是稻盛和夫到了日航，不让日航员工学稻盛哲学，不让员工学活法、干法，让他们学什么呢？让他们学，他们在每一个现场，每一个岗位上，在昨天，一件根本不可能办到的事，他们办到了，这个员工办了这件事，有一个非常好的心理变化，他把这个事写出来，第二天早上晨读，他们就读日航哲学，来读我们一线员工，大头兵的创造，这样每一个人在晨读的过程中，映照着自己的工作，我这个事不可能，我能不能也采取这种方式解决？这样的例子每天都在涌现，这样的日航哲学每天都在更新，每天都在丰富，这是稻盛和夫拯救日航非常重要的一个点。被我们好多中国企业人所忽视。

　　王欣：陈玮，你投资的企业当中，有没有哪一些把稻盛哲学用到了自己的企业当中，把它好好经营的例子呢？

　　陈玮：改革开放30年，中国企业有很多企业是可圈可点的，甚至中国出现了世界级的企业，比如说包括我们的联想，包括华为，他们已经走到了世界各个角落，而且中国，特别是中小企业，我觉得现在仍然是非常有活力的企业，稻盛的经营之道，王老师讲得非常好，其实他就是以人为本，如何把员工对企业的爱，对自己的爱，对工作的爱调动出来，这个企业就会爆发出无穷无尽的力量。说白了现在的企业，真的，中国的很多好企业，好的成功的企业，你会发现，领头人的作用非常重要。他实际上在企业里边寻找企业的雷锋，这些员工他会爱这个企业，他会真心对待这个企业，用心干活和用体力干活完全不一样。

　　王欣：你投的企业当中，有在同行当中超过日本的吗？

　　陈玮：我自身觉得，中国的企业离日本总体来说还有比较大的距离，但是在个别的行业，我们看到，互联网，IT产业，包括通讯产业，有些企业应该说跟日本还是比较接近的，但是我觉得中国的企业家，特别中小企业家，整体超过日本还有一短距离。

　　张宇：作为日本的四圣，都已经不在世了，他是唯一在世的人。您认为经营之圣这个名号，他能不能担当？

　　王育琨：当然担得起，不过一个78岁的老人，只身到日航，就把日航救过来。

　　张宇：您认为我们中国有没有经营之圣，改革开放30年以来？可不可以这样说？

　　王育琨：从中国消费类电子企业，整体现在有一种迹象，已经超越了日本，中国包括你刚才提到的，华为、联想、TCL、海尔等等一大批公司，实际上都处在一种往上走的阶段，比如前段时间，张瑞敏首席执行官，专门请我到青岛去，跟他交流一个下午，在交流的过程中，我曾经问他，我说稻盛和夫的（阿米吧），你究竟怎么看？张瑞敏说了一句话，还是反映了我们中国企业界的基本豪情，他说（阿米吧），这是上个世纪50年代、60年代的产物，今天是互联网的时代，在互联网时代，如何经营企业，这又是一个新的课题，海尔现在在做着一种新的尝试，海尔在几年前，开始推导金字塔正三角组织架构，搞倒三角，就是把海尔集团打碎了，它起名称叫人单合一，这个实际上反映了在互联网时代，经营企业，中国企业家的探索。这种探索是什么呢？互联网我们知道是一种连接的革命，当你在经营的方式、经营的做企业的方式中，你融进了连接革命，人单合一，一线员工，以前跟客户的需求，一个订单没有丝毫关系，但是通过这种体制，让它建立起联系来，这个就是说它是在分分钟把不相关的事联系在一起，注定产生创造。

　　类似像华为，把自己的公司做好，一定是一个一个小的工作团队，这个工作组，他们是拍板决定投资该不该投，市场单有多大，该不该接，怎么接等等。还有像好多公司，也在做这种探讨，比如说TCL当年，它因为收购，又是因为大的收购阿尔卡特手机，还有内部的官僚体系，结果把这个企业搞得亏损，接近19亿元人民币，面临整体退市，在这个时候，他们TCL，我今天在想，其实TCL的重生，比日航的重生，还有另一番道理，日航重生，请了一个高师给日航动手术，从外边，TCL的重生，就是这帮人一看，我们这个路走不下去了，我们自己给自己动手术，自己革自己的命，说出来容易，实际上很难，而TCL的点，就是从群众中来，从群众中去。这个是挺有味道的。

　　中国一大堆企业，还有很多好企业，都在探索具体的形式。我把这种具体的方式，就是稻盛和夫，日本企业家对世界管理整体的创造在于，这些管理分三个部分，第一是泰罗志形成了美国精英数字管理基础，日本企业家对世界的贡献是，搞了一个以人为本的现场管理，这个以人为本的现场管理，是对科层制度，一级级、一层层官僚体制的背离。我们现在中国一大堆公司，我估计陈总也会看到，我也在接触那么多中小企业家，还有些大企业家的时候我也看到，我们中国企业家也在积极探索这种非科层组织的新的体系，这种新的体系，我给它灌一个名称，或者叫类阿米吧也行，或者叫中国组织的创新也行，这个组织创新也挺好玩。

　　张宇：就是怎么让它更高效。

　　王育琨：如果把日本的四大经营之圣，还有中国企业的创造，我可以简单从纵横坐标来说明，它有个原点，原点就是从人出发，就像稻盛和夫说的，这里边是个良知，从良知出发，衍生出来，有个纵坐标，这是从客户出发，一整套的市场策略，这个东西催着你产品做到一个一个极致。横坐标从员工出发，这个时候，我们一般的中国公司，在初级阶段，有些时候把员工当作成本，在后来，像陈总他们做，我估计把员工当作资本，但是还有一个更高的阶段，是不是能把员工作为根本，从把员工作为成本、资本再到作为根本，一整套的体制安排，就这个横轴在中国，我很高兴地发现，中国甚至有超越稻盛和夫的做法，华为任正非，他从创立华为之初，他就搞了人人股份制，他自己持有不到1%的股份，所有的高管加起来，不到3%的股份，那么大部分的股份，都是为员工持有，你今天离开华为，对不起，股份交出来，我把现金交给你，但是你只要一离开华为，你就不能分红，我觉得华为的分红，只能是把华为当作命来做的人，这个做法，我感觉到，在某种程度上讲，也是很超越的，中国企业，还是有这种创新的东西。

　　张宇：有人说中国的互联网已经超过了日本，比如像马云的阿里巴巴，还有马化腾的腾讯，你怎么看？

　　陈玮：在中国经济发展最有活力的领域，中国应该已经超过了日本，这个主要得益于两个因素，一个是中国具有全世界最多的互联网用户，第二就是，实际上互联网，从最初的所谓门户网站，一步一步到广告模式，到游戏，到今天的电子商务，这种市场导向非常重要，因为中国拥有最快的市场，另外，技术，中国的起步和全世界差不多，所以中国最年轻的一代，新一代的模式技术创新能力，我觉得在世界上是非常强有力的。所以刚才王老师讲的就是说，日本的所谓四圣，特别现在稻盛，他们所具有的以人为本的专注于企业，让企业发挥巨大活力的精神，实际上很多中国新生代的企业家就具备。

　　

　　张宇：听众朋友，您现在正在收听的是由环球资讯频道联合《新财富》杂志共同推出的环球财经大视野，我是主持人张宇、我是王欣。今天我们和深圳市东方富海投资管理有限公司董事长陈玮，北京大学企业家研究中心主任王育琨，聊中国企业怎样赶超日本企业的话题。

　　我们先来听一段小片。

　　张宇：对日本现在而言，知识密集型产业是唯一出路。您觉得中国现在有多少企业达到了日本这类高端企业的水平？

　　陈玮：这我拍着脑袋讲一下，在中国看看有没有3%到5%的企业，具有日本高端制造业的水平，我们可以看到中国是世界制造大国，很多产品都是中国做的，可是我们在上面看不到中国的品牌和中国制造的字，核心的东西还是来自于日本、美国，包括德国、欧洲这些比较高端的国家，所以这和我们的发展阶段有关系，中国的发展趋势，和日本相比，现在日本是几乎处于停滞状态，但是高端制造业仍然在他手上，虽然我们已经变成了GDP所谓第二大国，但是我们GDP的质量，赶不上第一和第三的。所以从这个角度来讲，中国的企业，包括中国制造，还有非常的路要走，要走到所谓中国的创造上，所以在这一点上来说，我觉得近几年以来，中国的这种创造的趋势，应该已经表现出来，节目刚开始，我讲的中国我们赶超日本还有比较长的距离，也许五到十年，但是中国的速度应该在世界上，这种发展速度应该是非常快的。

　　刚才王老师讲了日本这些企业家，包括日本制造，我觉得值得全世界国家来汲取经验和精华，但是中国目前具有全世界最好的创业环境，因为没有一个国家的政府，表现得像中国政府这样，对中国的企业，特别是民营企业，特别所谓七个新兴战略产业的支持，政府出钱到全世界去挖人，挖最优秀的人才到中国来，签上计划，再加上资本市场推动，由于中小板和创业板的推出，不仅创造了财富神话，还有推动了民营企业创立的能力，还有，类似于我们这样公司的存在，中国近十年来发展，中国的PE和VC，已经从过去只有个别的单个的以中国主导型，现在已经转向了民间，所谓全民PE，还有另外一个词，就是它鼓励了全民创业，从这两个维度来说，政府的支持力度，包括对企业IPO的支持力度，在全世界其他国家不可比拟。从这个角度来讲，中国总有一天会超过日本。

　　张宇：现在这种差距主要是因为产业升级的问题，还是因为我们的企业家，在精神管理上落后？

　　陈玮：我自己觉得两方面都有，千万不要忘了，中国的企业家创业，最长的不过30来年，短的可能十几年，我们这个过程和日本相比，时间上本身就有差距，时间和经验上都有差距，所以我们刚开始的时候，我们总体来说，中国的产品，中国的产业，除非在一些竞争非常充分的领域，中国已经开始意识到这个问题，大部分的产业我们现在挣的是粗放的钱，不像日本，它已经走到了高精尖，所以这个过程，需要时间的历练。

　　另外一个就是技术，我们目前还在产业链相对下游，向上游走的话，一定要有一个时间，就说我的技术储备，人才储备和管理能力提升，这个可能有一个过程。

　　张宇：下游往上游，是逆流而上，不仅需要时间，可能更多需要耐力，一个浪打下来，可能一松劲就下去了。因为您是知名的PE，也是资深的PE专业人士，在您投的企业里，有没有发现这样的很好的种子选手？

　　陈玮：我们刚刚在珠海投了一个给iphoen4提供芯片的企业，这个企业的技术来自以色列，北大方正投资了，现在我们联合韩国企业投进入将近4000万美金，它现在已经进到了高端的苹果这样的领域，在日本也是没有的。我们在北京，原来投资过一个手机的，现在目前手机芯片制造商，在政府的大力支持下和七轮投资者投资下，它现在的产品也超过日本，在中国居于领先地位，中国在一些个别领域，只要企业家的这种创业精神，他们都来自国外，那么中国的政府这种支持力度，地方政府的支持力度，加上专业的PE机构和VC机构的资本支持，我相信他们会在中国走得很快的，因为千万不要忘了，因为市场在中国。所以这种市场推动型，会拉深中国的技术产业提升。

　　王育琨：我同意陈总这个理论，市场在中国，巨大的机会会拉动中国企业。我来自农村，我们老家养牛，牛有牛虻，我们放牛娃知道，不能把牛虻都赶走，因为牛虻在身上叮牛的时候，牛全身都在运动，尾巴、蹄子都在动，在这个时候，全身心都在运动，这样保持牛一种活力，活力来自于不自在，我们看到中国好的条件，我们作为企业人，更应该来看看映照一下，我们还有什么样的问题，跟这些日本的顶级企业，尤其是日本只有一亿人口，那么点的一个小国家，岛国，然后我们刚GDP的总规模，刚从别人那抢来第二大经济体，但是我们每一个企业人扪心自问，你真的超越了日本吗？我们中国企业人到底要比照着往哪个方向去超越日本？我们就像牛虻之于牛一样，牛虻在身没事，就怕你不知道牛虻在，成了温水中的青蛙，从这个点上来讲，我倒想展开说一点。

　　就是在日本企业，它是造物造人，造物就是造人，日本的企业有些企业，像丰田，像京瓷，他们甚至就把办企业的目的就是教育，他这个企业家，不是在搞产品，不是在搞市场，他是在搞教育，从教育，从育人出发，到感动经营，感动每一个人的经营，然后再到一种持续的利润，这是日本企业的一种非常强势的一个纵轴，而这个纵轴的魅力，没有给予我们企业家充分的认识，我们无非是用消耗和人来做一定事，而不是说通过做事来教育一个人，如果从这种发行来看，这个企业经营确实是有很大的不同。尤其是我们都知道，中国现在因为在转型过程中，价值比较紊乱，教育在方方面面，我们作为一个家长，作为一个现实体制中的人，我们对我们的教育不会满意，为什么？不满意的教育，我有一个观念，我看了日本的企业以后，我感到我非要大呼一声的问题就是，教育的重任，不是在政府，不是在教育机构，而是在我们的企业，我们企业的那个企业家，哪怕你是个小企业主，十个人，八个人，实际上你对你的员工，对你的团队，有一个教化的作用，你要去承担起这种责任来，承担起这种责任的一个企业，在将来是不可限量的发展，那这也是我们跟日本公司一个很大的差距。

　　张宇：王老师，也是秉承了北京大学以人为本的学校的教育精神。王老师认为，应该在企业中，也应该贯彻这样一种精神的，就是以人为本，人为根本。但是现在，松下、索尼都在亏损着，亏损原因是不是因为日本的企业家不行了？

　　王育琨：这是个非常好的问题，上午网友也提出这个问题，为什么松下、索尼都在亏损。

　　张宇：他们都是被教育出来的。

　　王育琨：他们都是被教育出来的，当我说到稻盛拯救日航的时候，我是在讲他的原点，作为人何为正确，不是一个判断句，而是一个问句，在上一个问题的答案，不可以带到这个回合来，我不是把现成的答案带过来对这个问题，不行的，一定要在现场出发解决这个问题，而且我再强调一条，稻盛和夫之所以那么短时间内拯救日航，不是靠他的稻盛哲学，是靠日航每一个现场，做了不可能的事，那种大头兵的心得，靠这个心得来教化每一个人，这么一种新鲜的活泼的教育，很不幸，松下、索尼，他们第一代创始人的这种东西，他们已经过世了。而这种活泼泼的这种教育的魂魄的东西，不见得在他们的企业中还保留着，还传承着，可以说通过我这么多年研究中国企业，研究日本企业，我发现其实做企业有个非常玄妙的东西，就是说你是小企业的时候，你必须有一个宏大的目标，宏大的愿景，牵引着你往那去走。而当他的公司，一旦做大以后，他马上反其道而行之，他要把大公司搞碎，把京城，搞成三千多个阿米吧，把那么大的集团，搞成小小的的这么一个小小的组织，我就发现，这里边有个奥妙，就说你是小企业，你要有大目标，要往大里走，那么一旦你成为大企业，你还有没有这种魄力跟勇气，敢于把自己打碎，我说我不要高高在上，我管着几万号人，显得了不起，闹了半天，我只不过是为他们服务的，那么你能不能把大企业来做小，再把大企业做小这个点上，无论是松下、索尼，我没有看到这个趋势。

　　张宇：陈玮刚才说了，我们企业首先得到政府的资金以及政策支持，同时中国市场这么大，包括您投资的企业里，也有做高端设备和技术的公司，是不是意味着，我们这样的公司赶超日本已经是指日可待的事情了？

　　陈玮：王老师刚才讲得非常好，特别他讲稻盛的阿米吧的基本哲学，就说小企业做大当然是一个大家共同的目标，更重要的是，怎么把大企业做小，我投资的企业，99%都是中小型企业，大企业我们是不投的，倒不是我们排斥大企业，在中国最具活力的就是小企业，在中国，我想大声疾呼政府，更加宽容对待中小企业，特别是民营企业，更加利用政策，包括资本市场来支持中小企业的发展。国有企业，特别是垄断企业，应该更加用宽广的胸怀开放某些领域，让中小企业进入。因为我们看到，我投资企业，我们这十来年，看了大概有五六千家企业，投过两百多家企业，我会发现，有的民营企业，他创业的时候没有钱，他符合阿米吧的基本的元素，他们离市场最近，所以他知道市场需要什么，怎么样的，随着市场来变。所以中国有很多中小型民营企业，他在某一个狭窄领域，做到中国第一，世界第一。从这个角度讲，如果我们把我们现在土壤，政府投资机构，包括社会宽容，把这个土壤经营好，中国超过日本只是时间问题，从技术来说，我们必须冷静，日本在制造上仍然是非常巨大的国家，五到十年的时间，还是要的。

　　

　　王欣：我们都知道，博雅生物去年就审核了，到现在为什么没有挂牌？

　　嘉宾：一般情况下，一到两个月时间就可以了，但是在这过程中，如果市场有不好的情况，或者相关的法律诉讼，可能证监会比较谨慎，会把事情推后，据我所了解的情况，可能有一些安全事务方面的诉讼进行处理。

　　王欣：这个不好的传闻是什么？

　　嘉宾：因为它以前08年的时候，在南昌大学有个附属二医院，它血液制品，有这方面的情况，所以它公司这方面会花时间比较长一点。

　　王欣：所以说这个时候，老百姓对血浆制品安全性就有担心了。您怎么看这个问题？

　　嘉宾：血液制品，从本质上来说，是治疗性的生物制品，它本来就是人血和血液制品，确实有比较携带传播多种疾病，这是它的本质。但是另一方面，我国的法律相当严格，在血液制品这一块，是严格规范的。98年的时候，我们血液制品，第一批通过了GIP认证的，01年的时候，从此开始，所有的血液制品都是非常严格的。05年的时候，把血液制品归为特殊药品类管理，这是我们国内目前最严格的管理制度，不光从血源管理，还有后面的生物活性的分化，每一步都非常严格。

　　王欣：所以你觉得国家的法规和认证，已经把血浆制品的安全性已经降低到了，会出现安全性问题，已经降低到了最低，是吗？

　　嘉宾：实际上我们血液制品，从90年代开始的时候，确实有很多事故，后面发生的事故，90年代，一些消毒，没有达到技术规范，确实不够严格，08年到现在，确实没有太大问题了。

　　王欣：公司在这个行业中的竞争优势都有哪些？

　　嘉宾：这是供需完全不平衡的行业，每年有8000吨的投浆量需求，但是去年只有3400吨，所以需求是不用担心的，主要担心的是血源的拓展，看一个血液制品行业，看三点，一个是看它扩展能力和提取，有浆源之后，产品提取多少，另外看提取工业。公司在两个方面，我觉得可以，一个是在地区性的血源扩展方面，因为它是江西唯一一个上市公司，血液制品公司，然后它在四川和江苏，已经开始，分别有一家，到13年，可能规划7到9家，可能他们有政府的背景，拓展比较快。

　　王欣：麻烦你简短给我介绍一下，在同行业当中，它的竞争地位大概在哪一个阶段？

　　嘉宾：它从公司规模来说，只属于中等规模，只有90吨的产量，大多数大的是200吨到300吨，它的空间比较大，技术含量还是可以的。

　　

　　张宇：王老师在下半段跟我们说了，一个是以人为本，任何一个企业，要把人放在最重要的位置上，然后把企业家精神或者企业的愿景，内化到每一个员工内心，同时陈玮跟我们说，企业小变大有一个宏伟的志向，得有一个愿景，就像人一样，大变小，这是大企业怎么样变成小企业，让他的决策更灵活，市场反映机制更迅捷，这是胆识和气魄，不是一个简单的事情，一个大企业变成小企业，需要很多技术上、操作上，各种各样的准备。

　　王育琨：实际上中国企业，这么多年，30年来，中国经济在立于世界上一个非常重要的位置，我们千万不要忘了中国特殊的环境，就是我们的所谓的人口红利。

　　（完）