棋行中盘，作为棋手，陈玮始终清楚地知道东方富海的价值生长点会在哪。对他来说，要让这家机构，时刻保持着这种机敏与开放，秉承着爱与分享，去走向下一个10年、更多个10年。 

 

与投资界总把“厮杀”“博弈”“激进”挂在嘴边不同，眼前的这位投资大佬—东方富海董事长，谈吐间的稳重、儒雅与谦逊让人如沐春风。他常对《投行家》记者强调“敬畏”与“审慎”。面对人性、面对资本、面对这个波谲云诡的时代，“弱小和无知，不是生存的障碍，傲慢才是。”

 

向来被冠以浮躁、疯狂的投资圈里，陈玮这样的冷静与理智像一股清流。一位与陈玮相识已久的后辈，在谈起这位PE大佬时，用了3个字：“信任感”。而这也是诸多东方富海的LP、员工和被投企业对陈玮最大的感受，这在陈玮看来，这是生而为人、尤其是身为投资人最高的殊荣。

做最值得信任的GP

“我希望东方富海能够是最值得LP和创业者信任的GP。”陈玮笑言自己这个定位很取巧，没有死磕要成为最大的GP，也不吹捧自己要做最赚钱的GP，而是最被信任的。

 

有意思的是，2006年，陈玮创立东方富海之时，比“东方富海”这4个字更早映入他脑海的其实是“谛诺”。那一年，8月世界杯，陈玮和几位创新投的兄弟在深圳华侨城谛诺山下、雁栖湖边的酒吧喝酒看球，畅想着成立一家真正意义上的民营背景的投资机构。

“当时就觉得谛诺山的‘谛诺’两字，有帝王之诺言的意思，特别能够诠释我对未来这家公司的期许，就是信守承诺，只是因为后来已经有公司注册，我们才用了东方富海的名字，但把谛诺之约书写成章，刻在了公司进门处，成为了此后东方富海经营的信条。”

LP把钱交给我们，是基于信任，我们把钱交给创业者，亦是信任，这种双重委托关系的核心就是信任，LP相信我们会全心全意地做好投资，我们则相信创业者会全心全意地为企业、为股东利益服务。”

这是谛诺之约的本质，也是他做创投、做投资以来最深的感悟。

 

虽然没有用成谛诺作为公司名，但因为“东方富海”，公司有了一个让陈玮很喜欢的英文名，“Oriental Fortune Capital”，简称“OFC”，也可以写成“Opportunity of China”（中国的机会）、“Opportunity of Creativity”（创新的机会）。

每变换一种组合，就多了一层含义，也赋予了东方富海更多的想象力。在深圳的一隅，那方简洁大气的办公室里，陈玮带领着这家公司，诠释着关乎信任、关乎专业、关乎创新的所有意义。

冲出窄门

以会计为半径，度量投资；从会计老师到创投掌门人

任何一个行业中，必定会有这么一到两个让人想到就很兴奋的大师级人物，他们远远地走在前面，背影缥缈而伟岸，让懵懵懂懂的后来者不乏追随的勇气和梦想。

在投资界，陈玮算一个。

 

很大程度上，不只是单纯地因为东方富海为LP、为投资的企业创造和实现了多少经济回报，而在于这家企业在整个民营创投发展史中，所提供的样本价值——前瞻性、唯一性与难以复制性。

作为目前国内最老资格的投资人之一，陈玮其实是“半路出家”，从事投资的时候已经过了而立之年。

 

从兰州财经大学会计专业毕业后，陈玮先是留校当起了一名老师，随后在厦门大学完成了博士深造，师从中国会计学泰斗葛家澍教授。尊师重教十余载，也凭借专业的学术造诣，成为了甘肃省第一批跨世纪学科带头人。

然而外表儒雅的陈玮，骨子里却有着些许的不安分，1999年他从荷兰Nyenrode大学访学归来后，毅然决然地告别了讲台，只身南下，来到了金融创新最为活跃的深圳。

 

回忆起这段华丽转身的经历，相比很多媒体按上的“弃文从商”标签，陈玮觉得，实际上是自己的边界在延展，没有放弃什么，只是以会计学为半径，走得更远了。

来到深圳的陈玮，遇到了他投资生涯的“伯乐”—当时深圳创新投的总裁，阚治东。阚治东是陈玮进入企业的第一个老板，也是陈玮做投资这么多年唯一跟过的人。

 

他身上的正直大气，时时刻刻保持的职业精神以及极强的原则性与商业敏感，深深地影响着陈玮。“我自己创立东方富海的时候，也始终秉持老阚灌输已久的开放、透明与职业精神。”

不论是东方富海深圳、北京还是上海的办公室，都是以玻璃为主的简约透明格局，陈玮甚至因为阚治东常年的正装习惯，也要求所有东方富海的员工西装革履，以时刻体现自身的职业素养。

 

当然，这两人最像的地方，应该是对商业的同样敏锐的洞察力，以及对局势的精准预判。

2004年，新桥资本12.53亿人民币从深圳市政府手中收购深发展银行17.89%的控股股份，拉开了中国PE市场的序幕。由此发端，很多相似的PE案例才接踵而至，中国PE投资市场渐趋活跃。

中国资本市场的政策，也悄悄发生变化。

 

从A股股权分置改革开始，中国本土的人民币股权投资基金进入了快速发展的阶段。也正是在这个风起云涌的资本时代，陈玮决定离开深创投，创立东方富海，成立国内最早一批民营背景的PE机构。

 

做出这个选择，像是一种历史必然，时间的齿轮刚刚好行至此处。陈玮坦言，这样的时间点，早一步欠缺市场，晚一步错过机遇。“很多人都问我，为什么PE在美国三四十年了，但是在中国却只有二十年时间？”其实这就是环境使然，“创业投资=资本市场×高科技，这两个因素缺一不可，都具备的时候才适合开始有创投。”

 

对于陈玮来说，他希望能在一个初萌芽甚至野蛮生长的资本市场里，建立起一种规则，也因此，东方富海成了中国第一个“5+2”基金的机构，真正地像美国同行那样，做一只标准的综合型基金，每期只管一只基金，做完再融下一期，相当规范，对比当时中国不少基金公司同时管理着多只基金来说，避免了基金之间存在的利益冲突。

沐“光“重生

 “失败是最好的老师，所有的成功都会随着时光流逝，变成过眼云烟，只有痛苦的失败深入骨髓，得以永恒。”         —陈玮

投资是个充满了遗憾的残缺美学，焦虑、后悔、纠结，大概是做投资人绕不开的三种情绪，投错了，会懊恼投多了，投对了，又悔当初投少了。

陈玮说，头上的白发都是做投资这些年长出来的，叫做“PE灰”。

 

创业维艰，陈玮也不例外。

大概真的有天将降大任于斯人的说法，东方富海的发展也是一波三折。创立至今也经过了几次生死劫：两次大小金融危机，几波资本市场变革与IPO的开闸关闸。

 

2007年，东方富海开始募集第一期基金，不多久，那场至今记忆犹新、波及至今的国际金融危机便开始席卷全球，中国经济增速快速回落，IPO暂停、股票大幅度下跌，出口出现负增长。

东方富海的LP原先承诺的9亿元募资总额，最后也萎缩到了3亿元，募集规模的萎缩意味着第一期基金的管理费将会大幅度缩水，原本一年1800万元的管理费收入，现在一年600万元，但员工没有少，向前迈进的步伐也不能停滞。陈玮说，那个时候真的是硬着头皮上。

虽是“硬着头皮上”，但第一期基金，就投出了一些好企业。仅广田股份（后更名为广田集团）与星源材质两个项目的投资回报就超过8亿元，为基金带来了超过基金全部投资本金两倍多的整体回报。

一期基金即使募集之初遭遇坎坷，但最终业绩在同期基金中表现得非常亮眼，其稳健、优异的表现，也奠定了这家本土PE在之后十年快速发展的基础。

 

然而，就在提速前进之时，东方富海遇到了“黑天鹅”，也成了目前媒体公开报道中，唯一一次出现的负面新闻。

2011年，由于市场需求萎靡、原材料及组件价格大幅跳水以及欧债危机等诸多负面因素影响，光伏业突然变天，行业全面亏损，东方富海投资的四个光伏项目，都不同程度地亮起了风险预警的“红灯”。

东方富海旗下3只基金下注光伏行业，近3亿元的投资面临系统性风险，压力不言而喻。所幸在行业回暖后，通过项目团队的努力，三期基金25亿元的投资本金竟全部超额收回，成为同期市场上收回投资本金最快的基金之一。

 

陈玮和他的团队在巨大的压力前，再一次通过了考验，没有辜负投资人的信任。而作为东方富海的掌门人，除了挽回投资，他思考更多的，是事件背后的原因以及如何避免这样的风险再次降临到东方富海身上。

 

唯有冷静客观，方可破局而行。

在经过与团队仔细复盘后，陈玮警醒，所有主客观失败因素的背后，归根到底是东方富海做了不擅长、不了解的事。因为盲目追逐Pre-IPO项目，所以承担了异动的风险。

 

陈玮将2011年的“光伏波折”看作是东方富海蜕变、重生的里程碑，“阵痛”后，他清晰地认识到，在这个充满诱惑与陷阱的市场，企业与机构的一次赢利可以是侥幸，连续两次可以是巧合，但是连续三次就必须依靠稳定、成体系地精细化运作，东方富海需要找到自己的投资逻辑，需要在大潮大浪中依然看得见既定的方向。作为创始人，陈玮决心改变东方富海的商业模式与组织架构，在战略上进行重构，战术上进行调整。

转型、突围，势在必行。

基金专业化，服务平台化

香蕉可能人人爱吃，但榴莲只被特定人群喜爱并且欲罢不能。所以我们宁做榴莲不做香蕉。     —陈玮

 

2013年，陈玮决定东方富海从原本的综合性基金转型成专业基金，并随即定下了一个信条：“在投资上需要做减法，在能力上做加法。”并且通过一系列剥离与整合，建立起属于这家机构新的生产函数与利益分配机制。

 

经过几番梳理：最终放弃了农业、消费等方向，形成了与东方富海“基因”相匹配的信息技术、节能环保、新材料、健康医疗、以及影视文化的“4+1”的投资方向。建立起各项专业基金，每只基金的规模在5亿至10亿元，并且投资阶段前移，以A轮、B轮为主要阶段，提前挖掘储备项目。

 

 “宁做榴莲，不做香蕉”，通过服务平台化来实现优质的投后增值服务。陈玮解释道，香蕉可能人人爱吃，但榴莲只被特定人群喜爱并且欲罢不能。东方富海也一样，陈玮要将东方富海打造为服务更加垂直、更加专业，更具特点的投资机构，形成以PE投资为驱动的，服务于中小型创业企业的平台，围绕被投企业打造一个生态圈。

机制在前，投资在后

我们不一定是最赚钱的，但我们是一直赚钱的。          —陈玮

 

谋定而后动，除了基金专业化与服务平台化的结构化调整，从内部机制上，陈玮也不愿意墨守成规，他坚信，在创业投资这个人才密集型的行业，好的机制也是竞争力。

 

深思熟虑后，他开创先河地对合伙人制度进行了创新。陈玮增加了合伙人的层级，将原本的一级合伙人变为三级合伙人制度，形成了合伙人的梯队建设。在这套体系里，人才明确了自己定位也看清了上升的通道，活力自内而生。

 

包括马云、柳传志在内的诸多企业家都坚定地认为，职业经理可以共创、共享但是没有共担，简单说，就是可以共富贵，不能共患难，一旦遭遇巨大的变革，职业经理人随时可以抽身脱离，这就让整个企业变得被动孤立，在投资领域犹如是。

 

陈玮将原来金字塔式的组织结构变得扁平，提前规避了东方富海逐渐发展后由于团队扩大可能产生的科层制、全责化的风险，将正在变得庞大、冗余的战车，拆解成为诸多拥有各自武器的精锐部队，承担项目募、投、管、退每一个步骤上最大的收益与风险。

“虽然我们走了很多的弯路，失败的案例可以讲两天，但我们同样投资了非常多可圈可点的好项目，这是令我们非常欣慰的。也正是由于我们这种内驱性的机制变革和创新，加上团队的辛勤努力，扎根行业，挖掘好项目，使得我们在这个行业里能够分得一杯羹了。”

 

陈玮坦言，2013年以前，基金专业特点还不够明显，但接下来，东方富海就会好比一个象限，将以专业化、平台化为两根轴线无限延伸。“我希望我们所有的专业基金都是国内的行业翘楚。”