“没有中间商赚差价”——这句堪称经典的广告词，不断强化着“互联网平台”颠覆传统的印象；同时，也印证了大多数人对中间商在经济活动中不讨喜的形象。中间商似乎一开始就站在了买卖双方的对立面，成为了“恶龙”；而互联网平台则是“勇者”，肩负着“革中间商命”的使命。

 

“与怪兽搏斗的时候要谨防自己也变成怪兽。当你凝视深渊的时候，深渊也在凝视你。”战胜恶龙的勇者，往往取而代之成为了新的怪兽：打破车行垄断的滴滴，自身又成为了新的垄断者；线上展示旅行信息的携程，自己却开始搞大数据杀熟……

 

要想解释为什么相同的生态位会导致“趋同进化”，我们需要先来看看——什么是中间商？其商业本质是什么？中间商究竟是不是“恶龙”？

首先，从商业本质上来说，几乎所有的商业模式，都可以归纳和抽象为以下4种形象（或其中几种的组合）：

 

（1）Creator（生产者）：实物产品的生产商、服务型产品的提供商；

 

（2）Distributor（分销商）：商品的批发商、零售商，通过买卖赚取毛利；

 

（3）Landlord（地主）：房东、地主等资产的拥有者，通过租赁赚取租金；

 

（4）Broker（中介）：掮客、代理商，交易的第三方，通过促成交易赚钱佣金。

 

传统意义上的中间商是Distributor，从上游进货、给下游出货，在买卖的过程中赚取差价——对应的商业行为互联网化之后，变成了Amazon、京东等自营模式的电商。可能会有人会问了，天猫难道不是Distributor？还真不是，天猫的本质是Landlord（收店家租金）+Broker（抽交易佣金）。

 

理解了中间商是Distributor的本质，就可以清晰地看到，中间商的优劣在很大程度上决定了上游厂商的覆盖能力，以及下游客户产品的可获得性。

 

90年代，当大城市的居民在商超买可口可乐、百事可乐喝的时候，村镇的夫妻老婆店里摆的还都是非常可乐、渴口可乐等“山寨”可乐。究其原因，主要是当时村镇依靠的供销社体系过于冗繁，可口/百事可乐要是“下乡”会形成过高的价格，给了“山寨”可乐可乘之机。之后，随着中国加入WTO后市场化的分销体系逐渐建立，大厂的产品实现了下沉、驱逐了劣币。

 

所以说，中间商是不是“恶龙”，要看它对交易效率的提升，是助力还是阻碍。而屠龙成功者，自然而然会坐在“恶龙“原有的生态位上，凡是抵御不住胜利的骄纵和利益的诱惑的，必然会逐渐迷失自我。想要保持”勇者“的本性，一方面靠市场持续开放的竞争，另一方面则要靠自身对使命的坚守。

 

回到医疗领域，目前医疗器械的流通领域面临着和90年代供销社体系类似的局面。上游是1.5万个厂商，下游是2.6万家医院和92万家基层医疗机构，而中间是18万个经销商商，普遍沿用传统的多级经销模式，交易环节冗余、采购成本居高，流通效率可想而知，上下游均累积了各样的痛点：上游迈瑞、奥林巴斯等大厂的销售队伍只能覆盖重点区域、重点医院，对于基层医院的广阔市场无法有效覆盖；而下游小微代理商凭客情关系进入局地医院，几乎没有专业能力差不能单独完成销售，对上级代理的议价能力弱。

依据这样的行业认识，东方富海医疗团队找到了中国最大的医疗器械B2B平台——贝登医疗，并连续两轮对其完成了投资。让我们看看贝登是怎么介绍自己的：

 

以B2B自营平台为核心，围绕乡镇卫生院、社区卫生服务中心、民营医院和诊所等基层医疗机构的需求，首创以“医疗产品解决方案”为主的销售模式，结合线上+线下的服务模式，为中小型医疗器械经销商和民营医疗机构提供专业、低成本的“一站式产品供应”服务。减少医疗器械的交易环节和采购成本，提升医疗器械行业的流通效率，实现“让医疗器械采购更简单”的目标！

 

确认过眼神，这就是心怀屠龙之志的勇士！

 

面对“多、小、散、乱”的医疗器械流通行业，贝登果断切入基层医疗市场和民营医疗市场，搭建的B2B流通平台绕开传统的多级经销渠道，实现了交易环节优化和采购成本降低。目前，贝登下游服务的末端经销商过万家、民营医疗机构数千家；上游同迈瑞、奥林巴斯、万东、鱼跃等300多个上游优质厂商合作，助其覆盖原本无力触及的300个地级市的基层医疗和民营医疗市场。

 

不仅如此，贝登已经完成B2B 2.0向B2B 3.0的进化，在交易的基础上演化出新媒体运营、共享售后平台、供应链金融、采购SaaS等模块服务，围绕医疗器械的交易做全方位的效率提升。

 

最后，恭喜贝登入选“2018南京市第一批关注独角兽企业和瞪羚企业”，希望贝登在如瞪羚一般跳跃式发展、快速成长为独角兽的道路上，不忘初心、牢记使命——“让医疗器械采购更简单”！